Автор статьи: Орлова Инга

Незамотивированный сотрудник


Вместо банального вступления о том, как важно читателю использовать изложенную в данной статье информацию, приведу не особо радужную статистику:

  • Лучшие сотрудники в ситуации, когда у них падает мотивация, увольняются, а вот худшие в этой же ситуации остаются в компании.
  • Дин Спитцер утверждает, что 50% сотрудников работают с самыми минимальными усилиями, необходимыми для сохранения рабочего места, а 80% персонала могут, по их признанию, работать гораздо эффективней.
  • Сотрудники, которые знают свои мотиваторы, находят более подходящую для себя работу, на которой они больше зарабатывают, достигают лучших результатов и, исходя из исследований, на 150% счастливее.
  • Факт о том, что людей деньги не мотивируют, сильно преувеличен. Если человеку не хватает зарплаты на привычную жизнь, то его будет сложно зажечь великой идеей. Чтобы задействовать ресурс персонала, нужно платить людям такую зарплату, которая позволит не думать о деньгах. А вот когда у сотрудника удовлетворен внутренний порог, тогда простая стимуляция деньгами не работает.
  • Только 12% персонала вовлечены в работу своей организации, 63% равнодушны к происходящему, а 25% сотрудников активно сопротивляются любым изменениям.

Орлова Инга
  • Организационный консультант, сертифицированный бизнес-тренер;
  • Автор книги «Золотой персонал. Как увеличить эффективность наших сотрудников»;
  • Более 20 публикаций по управлению персоналом, автор 15 учебных видео семинаров.
Мотивация персонала как функция руководителя.

Итак, вы – грамотный руководитель, который понимает значимость внутренней мотивации персонала и хочет изменить ситуацию в своем отделе, но не знает как. Начнем с того, что определим причины низкой мотивации сотрудников, почему их вообще нужно мотивировать? Мало кто осознает, что демотивированный персонал – это последствия неправильного управления непосредственного начальника.

Народная мудрость гласит: люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Компания Gallup провела исследование, в котором выяснилось, что счастье сотрудников на работе на 50% зависит от непосредственного руководителя, а вовлеченность – на 70%.

Руководители часто жалуются, что у сотрудников погас огонь в глазах. Так если огонь был, что привело к его затуханию? Мотивацию, как огонь, нужно просто поддерживать, и это процесс перманентный. Обычно же руководители обращают внимание уже на пепелище, которое порой раздуть не получается. Основной вывод: ежедневное поддержание мотивации персонала – это функция непосредственного руководителя, такая же важная, как планирование и контроль.

Только как это осуществить, руководители чаще всего попросту не знают. Реальная ситуация в компаниях заключается в том, что управленцев учат только после назначения на должность, а 47% вообще не прошли никаких управленческих тренингов. Поэтому 60% новых менеджеров действуют слабо в первые два года, что не может не отразиться на результатах работы и текучке персонала. Именно в первый год формируется управленческий стиль, который потом влияет на дальнейшую карьеру, а некоторые так и остаются старшими специалистами, не освоив новый функционал руководителя.

Давайте от абстракции перейдем к реальным примерам. Эдвард Лоулер, профессор Университета Южной Калифорнии, утверждает, что управление ожиданиями, а именно постановка ясных целей, заметно влияет на мотивацию подчиненных. Каждому сотруднику важно осознавать смысл своей деятельности и понимать, как его работа влияет на результаты компании. Ему важно чувствовать свою причастность к успеху и знать, какие у него глобальные годовые цели, а также понимать свой план развития и карьерного пути.

А теперь еще немного грустной статистики
:

  • 64% сотрудников хотят обсуждать решение рабочих проблем с руководителем, но 20% никогда этого не делали;
  • 37% сотрудников никогда не получали обратную связь по результатам своей работы, но 68% хотели бы;
  • 28% сотрудников никогда не обсуждали будущие планы и цели с начальником, но 70% хотели бы.
Откуда здесь взяться мотивации? Даже если вы – тот руководитель, который скажет, что все это делает, остается вопрос, насколько правильно и в том ли объеме, который необходим подчиненным. Если вы все делаете правильно, то заниматься удержанием персонала и отдельными процедурами мотивации будет не нужно, но такое на практике редко встречается, и если вам пока не удалось достичь высшего уровня просветления, когда все хотят работать с вами, то нужно выстраивать систему мотивации. Конечно же, система должна быть корпоративной, компания должна помогать вам и вкладывать в это ресурсы в виде поддержки HR-специалистов, а также программ лояльности и стимулирования подчиненных, которые хоть и называются нематериальными, но обходятся очень дорого.

Основные тенденции в области мотивации.

В России бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала и система заработает, главная задача HR – написать или раздобыть хорошее положение. К сожалению, разработка самой программы – это всего лишь 30% всех трудозатрат, это самый легкий этап, а сложным он кажется только потому, что никто не понимает, с какой стороны к нему подступиться, ведь интернет кишит примерами программ, от стандартных до креативных, и что конкретно внедрять, не совсем понятно. Ниже приведен далеко не полный список последних тенденций в области мотивации:

  • Домашние животные на работе – это уже норма. Каждая пятая компания США разрешает сотрудникам брать с собой любимых питомцев.
  • Свободный график без учета рабочего времени, количества выходных и отпускных дней введен в компании Netflix. Для них важен только факт выполнения работы, и отпуск по уходу за ребенком также не ограничен.
  • Компании заботятся о здоровье сотрудников не только предлагая бесплатное посещение фитнес-клубов, медицинских центров, но и разрабатывая специальные бесплатные программы по здоровому питанию совместно с Институтом питания.
  • Starbucks предложила сотрудникам, работающим неполный рабочий день, получать степень бакалавра в университете Аризоны.
  • Google поддерживает стремление работников общаться друг с другом во время обедов. Любой сотрудник может заработать прибавку к годовому бонусу, если в конце года, посмотрев на фотографии коллег из других отделов, сможет рассказать, кто это и чем занимается.
  • Apple и Facebook проявили заботу о женской части персонала, оплачивая заморозку яйцеклеток при условии откладывания беременности.
  • Также в Facebook выплачивают $4000 после рождения ребенка и бонус за усыновление.
Вы готовы внедрить у себя что-то подобное? Хочется спросить, откуда вообще взялись подобные идеи? Ответ прост: в центре любой системы и корпоративной программы всегда должны быть зашиты цели компании, они должны способствовать реализации стратегии и, если необходимо, пересматриваться ежегодно с учетом новых задач, изменений внешней и внутренней среды. Если вы изучите миссию, видение, ценности и стратегию описанных компаний, то поймете, в чем конгруэнтность предложений.

Советы по разработке и внедрению системы мотивации.

1. Во-первых, провести диагностику, понять, что мотивирует каждого подчиненного. Корпоративная система мотивации для сотрудников одного отдела, как правило, строится единообразно, на деле же это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, чего хочет, ведь у каждого свой мотивационный профиль.

Для диагностики можно использовать:


  • Психологическое тестирование, определяющее мотивацию. Какую концепцию лучше брать, зависит от личных предпочтений руководителя или корпоративных стандартов. Если HR не регламентирует данный вопрос, то рекомендую пройти несколько тестов (Герчиков, Герцберг, Басс, Ричи-Мартин и др.) и самостоятельно определить для себя, какая технология более удобна, нравится, подходит под ценности компании.
  • Опрос сотрудников либо в виде личной беседы, например, на основе результатов теста, либо в виде разработанного стандартного опросника, который можно найти в интернете. Как вы понимаете, личная беседа предпочтительней: это предотвращает формальный подход подчиненных и попытку манипулирования результатами, а также дает возможность получения более полной картины.
  • Наблюдение, наблюдение и еще раз наблюдение – самый надежный способ, который не отменяется при использовании двух вышеперечисленных. Сотрудники не скрывают своей мотивации, она видна в их ежедневной деятельности, просто нужно научиться ее идентифицировать. При этом подчиненный может говорить, что хочет карьерного роста или повышения зарплаты, заполнить опросник и пройти тест, подтверждающий это утверждение, но по факту палец о палец не ударить, чтобы этого добиться. При дополнительной нагрузке высказывать свое недовольство и аргументировать словами «Вы сначала зарплату прибавьте/дайте должность, а потом уже нагрузку прибавляйте».
2. Далее, имея индивидуальные профили всей команды, нужно сопоставить их и выделить лидирующие 5-7 мотиваторов, которые совпадают у большинства, – это и будет мотивационным профилем команды. В первую очередь вкладывать свои силы и разрабатывать мероприятия для этих пунктов. Но тут важно не забыть о сотрудниках, которые не попали в выборку, чтобы не потерять ценных игроков. Обратите также внимание на мотиваторы со знаком минус, внесите информацию в профиль.

3. Разработать по каждому значимому мотиватору меню стимулов – это реальные ежедневные действия руководителя, а также понимание, что может дать компания (карьерные перспективы, повышение квалификации, стажировки и прочее). Например, если для сотрудника важно общение с руководителем, то на неделе поставить себе в план совместный обед, за которым обсудить не только рабочие вопросы, но и личные интересы/увлечения, или выделить персональное время раз в неделю продолжительностью 30 минут, которое не зашито на решение рабочих вопросов.

4. Очень важно при разработке коллективной мотивации учесть противоречия, возникающие, когда для одного или группы сотрудников это является мотиватором, а для другого, наоборот, – зона напряжения (например, тимбилдинги некоторых сотрудников очень мотивируют, а кого-то очень раздражают).

5. Регулярно проводите мониторинг состояния подчиненных, будьте готовы к тому, что на первых этапах сотрудники будут воспринимать все скептически. Те же банальные соревнования с лидером месяца/квартала во многих компаниях начинают работать только после сильной pr-кампании и формирования престижного имиджа и соревновательной атмосферы. На первых же этапах никто не хочет выглядеть глупо или не понимает, какая им от этого польза. К сожалению, после первых провальных попыток у большинства руководителей опускаются руки и они перестают предпринимать какие-либо действия для выстраивания системы.

6. Важно учесть, что мотивационные профили изменчивы, и все, что вы сейчас разработаете, может уже через год стать неактуальным. Однако даже при сохранении профилей вы регулярно должны пересматривать меню стимулов. Однотипные мотиваторы быстро приедаются.

Итак, основные шаги определены, дальше следует самое сложное – процесс внедрения. Напомню, что 70% усилий руководителя должны пойти именно сюда, ведь даже самая эффективная программа мотивации может остаться на бумаге из-за недостаточной настойчивости и целеустремленности непосредственных руководителей. Эффективных вам сотрудников!
Made on
Tilda